疫情三年后，以头部公司为代表的餐饮企业继续跑马圈地。长期资金市场端，老娘舅、老乡鸡在2023年纷纷启动IPO相关流程。业务拓展端，百胜中国计划新开店1100-1300家，麦当劳今年计划新开900家店，汉堡王计划每年净增长200家。

  头部企业的发展变化也影响了餐饮连锁行业数字化的发展。必胜客、肯德基等加强直播拓客；汉堡王做起“云厨房”，老乡鸡打造“数字化工厂”。

  在餐饮连锁品牌持续不断的发展扩张的当下，行业的主流发展模式有什么变化？这对餐饮连锁行业的数字化发展带来什么变化？未来餐饮连锁行业的数字化发展模式会是如何的？

  带着这样一些问题，我们和食亨科技聊了聊后疫情时代的餐饮连锁行业的数字化发展变化。

  以喜茶为代表的头部餐饮连锁品牌在2022年也开放加盟。食亨科技告诉我们，疫情之后，餐饮连锁行业逐渐形成“加盟”为主流的方式。

  食亨科技：变化很大，其实2年前我们在看连锁这件事的时候，更看好强管控为标准的。此前包括投资人以及整个一市场是比较看好直营的方式。其实连锁化这件事已经是行业共识，但是如何做连锁化这件事行业曾经是有蛮大的分歧的，但是直营确实受疫情影响比较大，同时放大了直营模式对于规模的核心解决策略需求。

  所以大家又回加盟的模式上，一个标志性事件是喜茶也开放加盟。这个事属于底层的影响。

  食亨科技：加盟本身的商业模式在进化。直营的商业模式是店的利润就是品牌的利润。但加盟体系的商业模式是要设计的。

  曾经以加盟费为主要盈利方式的模式是不健康的，目前行业里诞生了一种方式，同样是需要加速的方式是做“品牌税”，“品牌税”是指在餐饮加盟商持续经营过程中，持续地收取管理过程中或者是经营过程中流水的某个百分比，就跟平台一样，这是怎么回事说加盟品牌类似于平台的角度。收取费用越高证明单店模型越好，能力越强。这种方式本质上是收“品牌税”。

  因为加盟商本质上只做了门店经营环境中很小一部分，其实品牌研发、运营管理等都是总部在做，在解决这么多问题的情况下，收管理费是很正常的事。这就和外卖平台的运营模式类似。

  目前加盟的方式是希望用更低的成本、更高的效率、更好的效果，把品牌的“品牌税”从加盟商身上收回。尽管过去，这件事是很痛苦的，加盟商和总部之间的利益问题。但在如今价值的分配，总部提供大量价值，再进行收益，对于中间过程包括供应链等尽可能地自动化、数字化等方式是让这个行业慢慢向大的品牌设计的方向发展。

  食亨科技：非常大。实际上不同模式的餐饮企业在数字化上的痛点的来源是不一样的。比如我们公司给直营客户提供比较多的是运营和咨询的服务。我们的SaaS 类的产品化数字化服务几乎 95% 以上都是给加盟客户。这是因为餐饮数字化的时间很长了。直营企业对于数字化的需求更像是工具性需求。

  直营品牌与数字化的服务商的关系更像是品牌自己已经想得很清楚，需要有个工具解决几个具体的问题。对于乙方来说只能根据品牌需要，要求怎么做就怎么做。对于直营的数字化服务商来说就是一个传统的软件开发的角色。

  对加盟模式来说，其实我们理解加盟品牌本身就像一个平台，这样的平台上有一些加盟商做生意，但本质上是先有一个平台，平台要解决企业怎么管钱，怎么管流量、怎么管订单、管业务、管用户，最后到管货，这是一套平台的逻辑。

  这种甲乙方关系和刚刚提到的直营不一样。对于类似我们这样的乙方，很多时候先给客户解决方案，告诉客户应该这么做，再给客户工具系统，这样效果会好很多。这就变成了相对标准的SaaS模式。所以我们大家都认为中国的 SARS 一定要先有解决方案，再出现工具。

  所以，在餐饮连锁行业的数字化这件事上，我们要先成为业务专家，提供产品解决方案，真正帮企业实现业务增长，这是行业最佳实践，不过这个最佳实践需要有系统、有工具来落地。曾经有很多咨询公司在业务上很虚，因为他们的方案没办法落地。

  餐饮连锁行业近些年来迎来重要发展，从近三年的数据来看，中国餐饮市场品牌连锁化能力也在不断增强。门店数在50家及以下的低度连锁化品牌占比有所下降，而51家以上的餐饮品牌占比均有所增加，不少品牌突破了百家门店关卡。

  但是随着餐饮标准化、连锁化的发展也会带来效率、品质等一系列的问题。食亨科技告诉我们，数字化可以帮助餐饮连锁公司实现更好管理。

  食亨科技：首先是线上渠道的发展，线上渠道的发展让餐饮行业总部第一次能看到门店的每张订单、每个用户以及每一个产品，这是第一次大的进程。

  第二是小程序和移动支付的出现，这是另一个总部可以直接管控门店的手段，这相当于削弱了加盟商。削弱听起来是个负面的词，但这件事本质上是褒义的，削弱加盟商本质上意味着对加盟商赚钱的要求变低了。曾经的加盟商需要是一个会做生意的人，但是会做生意的人一定不需要依赖总部管理，所以这是个矛盾。

  但总部能带一个不会做生意的加盟商挣到钱，这件事才合理，这才是品牌加盟真正的意义。所以线上平台、小程序本质上都是削弱了加盟商的能力，但好处是这个能力由总部来补充。

  第三，金融体系的变化让钱可以由总部来管理，以前大家是以不合规的方式在做这件事，比如让加盟商的钱进入私人账户里，再由私人账户进行业绩分配。

  如今银行的金融系统提供了新的解决方案，总部可以以合法合规的方式来进行管理。那此后，如果加盟商违规了，总部可以有强管控的手段，比如把小程序下线，甚至如果加盟商违反了相关合同，总部可以在账户扣除相应的收益。这其实是很大的进程改变。

  另外就是管理成本在变低，比如在加盟商店铺安装摄像头来管理监控，总部管理门店的技术成本变低，这对于管理成本也是降低的方式。但这不属于底层逻辑上的改变。

  食亨科技：其实需要从另外一个层面看待这个问题，我们并不直接帮助客户解决品效等问题，我们需要让客户了解到在收银场景，行业里一定要往扫码点餐的方向走。只有这样总部才可以降低对加盟商的经营复杂度，总部才可以对门店的菜单有强管控。如果还是需要人为收银，总部就失去了对消费者间的连接。

  强管控其实并没有直接冲着去提升业绩、提升品效。但是降低了加盟商的付出或者降低了对加盟商的要求。而总部可以以更少的人直接对所有加盟商的菜单、活动等来管理，而且管理效率、效果变得更好了。最终发现门店的人效、业绩都有提升。但我们全程没有提人效、品效、业绩，我们在强调总部如何加强对门店的管理，我觉得这是通过底层逻辑的解决思路。

  食亨科技：其实这种收入再分配的前提一定是总部跟加盟商之间是类似甲乙方的关系。从两个维度来看，第一总部给加盟商创造价值，收取费用是基础。第二，总部创造了价值，要把价值拿回来，总部手上一定要有一个强有力掌控手段。所以要培养这种付费意识。

  比如在 c 端很多付费的产品，用户习惯自动扣费这件事情，因为一旦是自动扣费的方式，消费者就很会比较无感，虽然钱也花了，但情感上抵抗力会小很多。如果是每个月需要消费者自己点付款按钮或者扫码支付，付费意愿会下降很多。

  所以需要从2个角度来考虑这件事，首先是品牌本身能创造多大的价值，加盟行业最常说地是加盟商最好是带着某种经营能力的短板，品牌恰好可以帮他补上短板。意思是如果加盟商自己单独开店一定是亏钱的，他加盟一个品牌之后是能赚到钱的。总部在能给加盟商带来收益的情况下，就有了收取管理费的底气。

  另一方面是总部把加盟商的钱、货控制着，是总部主动把管理费收掉，这时候加盟商于情、于理、于执行的角度来讲都不会纠结这件事。

  2022年中国餐饮行业数字化趋势报告数据显示，2020年以来，新冠疫情逐步改变了餐饮行业的运营模式，餐饮数字化成为后疫情时代餐饮企业与商户的求生之道。各大餐饮企业通过供应链数字化、SaaS、会员管理、CDP、数字化营销等解决方案加大数字化升级转型布局。

  此前，餐饮企业大多只在点餐收银、排号订餐系统等场景下进行了数字化改造，而从去年开始，数字化已经渗透到了餐饮行业开店、人事、巡检、客服、费控、招聘培训等各个流程，助力餐饮企业数字化转型提效。

  食亨科技：虽然我们已有很多头部客户了，但是依然有更多头部客户待发掘。因为业务场景很复杂，里面会涉及到钱、货源、渠道等方面的内容，最开始客户可能仅仅是用了一套收银系统。但是对于供应链管理或者线下的会员充值等方面的数字化还在观望，所以这是持续深化的流程，可能只是头部品牌里部分流程拥抱了线上化，但是真正的数字化是指所有业务都进行了线上化、数字化。

  从广度上来看，其实新品牌接受数字化的门槛越来越低了，因为数字化一定是规模越大越需要，现在每一个品牌接受数字化的门槛越来越低，所以一些三十、四十家店的品牌也会用我们的系统。

  从深度上来看，行业里面的头部真正去动一些会痛的东西，比如一万家店切换核心系统，可能会是几千万的投入，所以这会是行业的数字化开始走向深水区，客户从底层上改变经营方式，这会是一个大的改变。

  行业里的一些大客户会选择切换系统，主要有几个方面，首先可能是过去的解决方案供应商满足不了当下的需求或者出现了一定的问题，导致客户不得不考虑更换服务商。这会释放一部分需求。

  比如客户在收银部分有一个收银系统，在订货阶段用了另外一家服务商的订货系统，之后又采购了另外一家的巡店系统，这会导致企业的数据没办法做到相互连通。另外可能就是服务商本身出现一定的问题，可能服务商的生产经营出现一些明显的异常问题或者他提供的服务体验特别差，一些功能不足以满足，这就导致客户不得不更换核心系统。

  另一方面，大家会看一些标杆案例的发展状况。餐饮行业大家都是在不停地跟着标杆品牌在走。餐饮行业是个存量市场，每年大概是5万亿左右的市场，年增长10%或8%，所以当行业里有新的标杆案例的时候，大家会看它用了什么解决方案，被友商的发展刺激到了，其实是口碑的发酵或传播。这也是推动数字化的一个很重要的原因。

  食亨科技：塔斯汀一直是我们的标杆案例，塔斯汀主要用 3 套系统，一套OA系统，一套财务系统和一套食亨的业务中台系统。塔斯汀公司每一个部门背后都有一个业务系统，这实际上的意思就是全面拥抱数字化。

  餐饮行业的竞争就是拼效率，降成本，只有完整的一体化解决方案，效率才最高。所以哪家企业有魄力越早做，拿在竞争上就会有相对优势。

  塔斯汀发展起来后，全国很多企业学它做中式汉堡，但是没有发展起来。原因是他们在学味道、学产品，但那根本就不是塔斯汀的核心竞争力，尤其在大众消费快餐赛道里重点不是产品的优点，更重要的是拼团队、拼管理。这其实是未来餐饮企业核心竞争的地方。

  食亨科技：其实很早的时候我们和塔斯汀就认识了，他们的格局比较超前，对于全场景的数字化比较看重。所以当我们做了相关系统之后，第一时间就和塔斯汀合作。我们会觉得他们的思想意识比较超前，反过来他们都觉得我们在所有服务商里面确实是最懂业务的。

  所以在2020年时，我们投入了很多精力做整个线下板块，之后再到全场景覆盖。但我们实际上需要一些更好的使用场景。因为系统是要解决场景问题。而塔斯汀恰好需要全场景的解决方案。

  当时全国没有人做全场景的解决方案，大部分都是在做一部分内容，对于食亨科技和塔斯汀来说，大家互相需要对方。我会觉得双方当时都有些超越行业认知，而且是双方能接触到的唯一方案。相当于是食亨和塔斯汀一起在做共创。

  食亨科技：首先能把解决方案做出来很难。我们不把自己当成一个系统服务商。我们从始至终强调自身要懂餐饮，不是为了做工具而做工具，本质上是未解决公司发展的问题。所以很多时候我们跟头部客户聊，不是聊系统，而是聊企业遇到的问题。解决这样一些问题需要系统支持，是这样的逻辑。

  另外对于产品的研发一定要找到一些特别好的客户，因为只有好的场景才能孵化好的产品。怎么样找到好的场景、好的客户，本身是有难度的。

  另外只有找到了一些标杆案例客户，才能让更大的客户敢于和我们合作。因为客户会考量你的服务能力，这是业务发展方面的难点。

  另外可能是市场认知的难点，如今我们还在和很多品牌沟通，很多客户要付出很多决心、魄力来做全局的数字化，需要客户有更深程度的认知，这也是我们从始至终在做的事。

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