数字化改变了生产力和生产关系，将推动社会的思维方法、生产方式和生活方式发生深刻变革，成为重组要素资源、重塑经济结构的关键力量。目前，数字化转型慢慢的变成了各行各业转变发展方式与经济转型的重要举措。

  数字化转型的实质属于变革创新，是一项长期复杂的系统性工程，机遇和风险并存，一些概念、理论和内涵还有待明确，方向、逻辑和方法也亟待探索。

  新兴铸管股份有限公司总信息师杨永亮从四个层面阐述了对企业数字化转型理论、方法、实践的看法和观点，分享了其在数字化建设方面的感悟。一共36个问题，包含了业界普遍关心的话题：数字化的本质是什么？怎样理解数字化转型？如何赋能传统产业升级？怎样评价“千企千策”？如何理解新产业、新业态和新模式？怎样辨析数字化与工业4.0的关系？数字化转型的风险有哪些？理论、路径和方法是什么？如何将精益化与数字化融为一体？产业互联网在其中扮演什么角色？企业数字化未来的目标在哪里？……

  杨永亮：数字是最精准、简洁的符号和展现形式，数据中隐藏着事物的逻辑、规律和趋势，数字应该是万事万物的共同语言。

  换个角度看，人类发展史也是人类描述世界方式不断进化的过程。所以我认为数字化的本质就是：人类正在尝试用数字和数学来更精准地定义、量化和演绎世界，用数字和数学来分析万事万物，事物赋予了数字内涵便拥有了生命力。所以从这个方面看，古希腊数学家和哲学家毕达哥拉斯提出的“万物皆数”观点，还是有一定道理的。

  杨永亮：我认为数字化转型的实质就是在数字化时代，经济、社会、文化等各层面，都需要以数字为工具来进行变革和创新，人和组织的思维方法、行为方式、决策方式等都不再局限于因果逻辑，还须借助于大数据的关联关系。

  从传统经济与数字化的经济的对比看，上海的王滢波博士认为“经济是个复杂的信息处理系统，经济稳步的增长表现为信息处理能力的提高”，“传统经济是以人脑作为主要信息处理方式的经济形态，数字化的经济则是以计算机作为主要解决方法的经济形态”。阿尔法狗（AlphaGo Zero）击败了所有国际象棋冠军，这也代表着：人脑的运算速度无法与计算机相比，时代趋势不以人的意志为转移。

  业界认为数字化带来了工具和决策两种革命，革命就从另一方面代表着人们已不再仅仅满足于改良、优化，还应再造、重构。所以数字化转型就是一场变革、升级和创新，是当代企业生存发展的唯一出路。

  对企业而言，数字化转型的表象是提高速度和效率，实质却是对“人机料法环”、“思想、行为、方法论、商业模式”等方面的全面转型升级。还是那句老话，“小米加步枪打不赢现代化战争”，企业一定克服工业化时代下的思维模式和行为惯性，借助数字化转型提升新型能力，否则迟早会被时代革命。

  杨永亮：首先要明确得出20%成功率这一结论的标准是什么？如果以海尔、华为、阿里、美的、腾讯这样的企业作为参照系的线%这个比例已经很高了。

  既然数字化转型是一场系统性变革，就不会一帆风顺，稍有不慎就会毁于一旦，甚至将现有的成果打回原形。数字化转型本身又是一场修行，不能指望毕其功于一役，实际上探索本身就是一种进步，许多全球著名企业“不但奖励成功，也奖励失败”就是这一个原因。

  因此，我认为若企业能在“人、机、料、法、环”等方面有一项突破，就是成功，这与“不积跬步，无以至千里”是一个道理。

  问题4：数据是数字化转型的基石，已成为经济要素和核心资产，您认为怎样实现数据资产化？

  杨永亮：数据已成为资产，且正朝着数据资本方向演进，数据资本的威力更强劲。我认为数据资产化，重点一定要做好四件事：一是标准化；二是产业化；三是市场化；四是法律化。

  杨永亮：“工业4.0”是生产力又一次推动生产关系发生变革的重大历史事件。但无论怎样，“工业4.0”只是工业化过程中的第四次革命而已，属于社会进化的阶段性产物。数字化则是人类长期的主题，是“工业4.0”的底层逻辑和应用工具。数学具有高度的符号化、抽象化、形式化、逻辑化、简洁化的特点，与计算机的内涵相通。

  有个数学家说“数学是现实世界的一个反应，数学规律是自然规律与社会规律中最根本的部分”，伽利略则更进一步，他认为“哲学藏在宇宙这本书里，想读懂宇宙这本书，必须先懂得它的语言和符号。而宇宙是以数学的语言写成的，没有数学知识，就无法读懂宇宙”。我想这已经足以把“工业4.0”、数字化以及数学的关系表述清楚了。

  杨永亮：这种观点属于“一叶障目，不见泰山”，过分强调个性而忽视共性的结果，对“产业数字化”是有害的，而且会导致社会资源的浪费。

  其实“二八原则”在行业和企业间也是成立的，比如企业面对的要素都一样，管理职能也基本聚焦在“订单、计划、采购、生产、质量、销售、财务、人力、设备”等范围，所以在数字化建设中，共性远多于个性，这就是“万变不离其宗”。

  以SAP的产品为例，SAP集二百多年的工业化经验，所开发的ERP几乎被全球各类企业采用，这足以说明了企业管理的要点在哪里。至于有些企业认为SAP的系统“不适用”，原因竟然是“不灵活”，其实这已经暴露出这些单位的企业文化：喜欢通融，不希望自家企业的管理制度太刚性。

  在数字化、互联网和“工业4.0”时代，如果还以“千企千策”来推行数字化，势必造成新一轮信息孤岛，只不过孤岛从企业内部演变到行业内、企业间而已。实际上，各行各业都可以集思广益出数字化转型的理论体系、路径方法、应用工具、最佳业务实践和评价体系，并予以普及。

  严格地讲，“标准化”、“兼容性”是万物互联的前提，所以软件的标准化、硬件的通用化、系统的开放化、要素的规范化都属于未来发展的新趋势。实际上阿里巴巴的钉钉能为各类企业和事业单位提供服务，这本身就是对“千企千策”的否定。

  “会当凌绝顶，一览众山小”。产业数字化需要产业链整体转变发展方式与经济转型，为此，只有站在产业数字化和万物互联的角度看问题，才能纠正“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的偏差，从而避免数字化建设陷入“千企千策”的误区。

  杨永亮：科学追求确定性，而传统的思维方法更多是基于总结、归纳，难以形成科学精准以及逻辑严密的方法论。在数字化时代，传统的因果关系不足以快速找到问题根源，需要引入大数据逻辑。科学和哲学也在与时俱进，需要推陈出新。

  数字化转型是时代性变革，老黄历解决不了新问题。就像爱因斯坦所说的那样：“同一层面的问题，不可能在同一维度得到解决，只有站在更高的维度上才能看清并得到解决”。

  杨永亮：数字化系统既是数字化转型的支撑，也是工具和方法论。数字化转型的切入点不少，我认为对一般企业而言，可先从建设数字化系统开始，通过对组织、业务、流程、管理等来优化升级；进而实现运营模式、业务模式的创新；然后再向供应链产业链方面延伸。判断一个企业的数字化建设是否真正落地，可以先看其业务和管理方面是否真正的完成了数字化。

  杨永亮：认知和能力不足是钢铁企业数字化转型的主要困难，费用等还在其次。企业的认知能力、思维模式和文化伦理等边界，决定了企业的发展空间。

  数字化属于新生事物，就像传统思维理解不了物联网、不能用“马车思维”去解决“汽车问题”一样，所以传统主义做不好数字化。若企业的认知有问题，数字化转型就无从谈起。以数字化司库系统建设为例，若企业财务专员对金融衍生品和汇率风险等知识不足，那么在司库建设中就特别难找到转变发展方式与经济转型的目标和路径。所以松下幸之助认为“造人先于造物”。

  问题10：怎么样才能解决数字化“投入大、时间长、风险大而投资回报存在不确定性”这些顾虑？

  数字化转型属于变革创新，当然有风险。但当行业市场、合作伙伴、竞争对手都在数字化领域按新游戏规则办事时，企业若不融入数字化大家庭就走不通了。就像人假如没有智能手机，就会寸步难行。

  说到底，数字化转型就是一个组织要不要未来的问题，单纯用“投资回报”作为评价标准不科学。所以数字化转型不是一道“想不想、能不能、要不要、敢不敢”的选择题，而是企业“要不要命”这样一道必答题。

  实际上，数字化给个人、企业和社会的价值被大大低估了，以企业数字化为例，数字化建设过程本身就会让员工转变思维方法，提高数字化素养，使员工得以站在更高的层次，从价值链、供应链、产业链的角度，重新审视既有业务、流程和模式，进而提高效率、优化创新。仅从这一点看，其潜在价值就足以超过“投资回报”这一传统衡量标准了。

  杨永亮：许多企业数字化转型之所以失败，原因之一就是组织变革没跟上，没能借数字化建设之际转变员工思维，没能将组织架构扁平化，没有将管理模式从科层制过渡到流程制，而科层制恰恰是信息孤岛的土壤，是价值链协同的羁绊，是组织敏捷的绳索，“换汤不换药”的结果，导致企业数字化转型难以持续。

  杨永亮：数字化转型就是改革，改的是习惯，革的是利益，必然有阻力，自然会遇到无数的坑。我认为比较大的坑有三种：认知局限、利益纠葛和传统习惯。

  问题13：数字化转型是集业务、管理、技术等变革于一体的系统化创新，怎么样才能解决争议问题？

  杨永亮：争议是正常的，真理越辨越明。辩论有益于企业集思广益，防止战略性失误、陷入系统性危机，思想碰撞更能给企业营造出创新的文化氛围。但争议本身要有底线，必须建立在科学、逻辑和常识的基础上。缺乏理性的胡搅蛮缠没意义，还轻易造成员工思想混乱。

  “认知类”争议相对容易应对，因为“问题讲得清楚，答案就在旁边”，难点是争议双方需要站在更高的维度看问题；“利益纠葛”往往会失去原则和底线，招致利令智昏，只有通过行政制度去处理，因为“你无法叫醒一个装睡的人”；而“旧习难改”则要通过长期的帮扶教育，并辅助以数字化文化熏陶。

  杨永亮：我们常说“今天问题的产生，源于昨天的解决办法”。那么“明天问题的产生”，也必然源于“今天的解决方案”。在数字化转型的过程中，企业面临认知、利益和习惯等方面的阻力，如果不讲科学、缺乏逻辑、甚至背离常识，必然招致结果上的南辕北辙，最终失败，而且越努力越失败！

  科学有三个要素：一是科学的目的，就是发现各种规律；二是科学的精神，包括质疑、唯一、独立三个内容；三是科学的方法，包括逻辑化、定量化和实证化三个层面。科学的这三个要素恰恰是在数字化转型工作中最需要秉持的原则。

  科学追求的是确定性，来不得半点虚假，“一就是一”，“二就是二”，而且“一加一只能等于二”，不允许“可能，大概，或许，差不多”，要经得起检验，这是数字化转型的基础；逻辑提示我们要注意因果关系，必须严谨，要形成闭环，不能头疼医脚，要经得起推敲，这是数字化转型的原则；而常识是数字化转型过程中必须坚守的底线，是职业素质、道德良知和法治关注点，要经得起拷问，否则底线一旦被突破（大数据存在社会学风险），数字化转型必然失败。

  问题15：创新是第一动力，您怎么样看待企业管理变革与创新？您认为数字化转型能够从哪几个方面促进当代大规模的公司管理创新？

  杨永亮：管理大师彼得·杜拉克说过“创新就是创造一种资源”。所谓科学技术创新，包括科学创新和技术创新两部分，而管理学属于社会科学范畴，因此管理创新也是科学技术创新的一部分，也是第一生产力，比如丰田管理模式已经惠及全球，其冲击力与影响力不亚于技术创新。管理创新包括组织创新、制度创新、模式创新和体系创新，背后都需要数字化支撑。

  问题16：企业数字化转型的最终目标是数字决策、敏捷经营和智慧运营吗？其中关键点是什么？

  杨永亮：数字化没有终极目标，永远在路上。所谓“数字决策、敏捷经营”只是当下企业在经营领域内的一个中期目标而已。而“智慧运营”这个目标或许需要更长的时间才能真正完成。数字化转型的关键点是作为主体的“人”自我重构的意愿、能力和毅力。

  杨永亮：精益化是企业战略驱动的价值理念，是一种依靠人的品行和品质的行为体系 ，也是一种重在消除浪费的管理模式。如果说精益化是一种理念、文化和习惯，那么数字化既是工具，也是科技，还是思想体系和方法论，更是未来时代的思维方法、行为方式、工作方式和生活方式，数字化的分量远超于精益化。

  精益生产、精益管理不仅仅涉及到工具或技术，更涉及到理念。精益管理，历经四十年，促成了全球第二次管理革命，培植出丰田、新日铁、台塑、浦项、宝钢等一批世界级企业，而这一些企业将精益理念融入制度，嵌进流程，贯穿到信息化系统，并借助数字化和互联网嵌入到供应链以及产业链中，实现了精益化与数字化的融合。

  在管理方面，精益化多基于显性的因果关系，当管理颗粒度精细到某些特定的程度后，管理成本会随之提高，此时只有借助数字化才能挖掘出其隐性的内涵，得到更准确的结论。因此从企业管理角度看，数字化赋予精益化以能量和工具，精益化则借助数字化将持续改善的思想发挥到极致，两者相得益彰。

  杨永亮：万事万物都在持续进化中，企业的管理、业务、模式等都有生命周期，因此围绕着企业管理运行的数字化系统必然随之而变，也要持续地迭代升级。

  以供应链管理状态为例，由于地域冲突，一些企业的“零库存”模式受到冲击，迫使其供应链管控模式从“稳态”向“敏态”转移。而供应链的不确定性叠加用户要的多样化，又倒逼供应链的商业模式产生连锁反应，从而带来供应链重构，引发数字化系统必须迭代升级。

  桥水基金的创始人瑞·达利欧说“假若你在一年后未曾发现一年前的自己很愚蠢，那说明这一年来你没什么进步。”这也从一个侧面提示警醒我们，数字化只有起点、没有终点，需要持续迭代，没有一劳永逸。

  杨永亮：台塑集团的王永庆先生，能在全球制造业界声名卓著，确有其独到之处，像台积电、富士康这样优秀的企业，也在学习台塑集团。

  从行业环境层面看，台塑集团拥有数十万产业大军、遍布世界的工厂，其生产方式多为流程化，行业工艺稳定，同样具有华人的“通融”文化，面临全球性竞争，成本在企业生存中占据较大的比重，生存不易。但台塑集团通过“管理改善”为企业创造了“95%的业绩”，保证了连续三十年不亏损，其管理思想和方法独树一帜。台塑集团属于化工行业，其企业特征与许多制造业企业相近，管理模式相近，特别是台塑的“追根究柢”、“合理化”、供应链用户之间“相生相克、荣辱与共”等经营理念，与科学管理、丰田模式、精益理念等一脉相通，台塑集团管理拥有着科学的先进性。

  从企业传承层面看，企业兴衰往往与企业家的传承有着密切关系。许多企业，尤其是家族型企业，往往逃脱不了“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的历史命运。王永庆先生认为只有文化基因才能确保台塑集团的基业长青，为此他通过组织优化（设立总管理处，强化管理闭环）、管理升级（管理制度化、制度表单化、表单信息化)、数字化应用等，筑起法治篱笆，消融人情变通，断绝后世系统化风险，使制度成为台塑真正的老板，以此来实现了无为而治。无为而治需要法治化、轨道化和数字化文化来支撑，而这恰恰是现代化管理的体现。与大多数企业文化“向虚”不同，台塑的文化“求实”，其背后都有数字支撑，有标准、可量化、能评估，来保证了企业文化的脚踏实地、深入人心。台塑集团通过制度量化和文化构筑的双重保障，减缓了人事波动所带来的冲击，可谓智慧。

  从社会责任层面看，台塑集团更值得学习。台塑集团身为化工企业，王永庆先生却以利他之心，将管理理念跨界复制到医疗产业，不但让一家亏损医院起死回生，而且大幅度降低民众看病的医疗费用、体验感空前上升，驱使区域内的公共医疗也跟着提升服务水平、降低费用，这份功德与稻盛和夫“生而为人，何谓正确”的经营哲学异曲同工。

  台塑集团以一己之力，“将一家单体企业，整合成一个产业；又以一个单体产业，彻底改变了一个地区的生态”，由此推动了产业环境优化和社会文明进步，这种社会责任、企业能力、个人境界以及由此延伸出的哲学、道德、修养和行为体系，尤其值得企业界学习。

  问题20：您怎么样看待钢铁产业链下游海尔、美的、三一重工等企业的数字化转型？

  杨永亮：海尔、美的、三一重工等企业处于产业链下游，更加面向大众、面向全球、面对最新的科技，且用户消费的迭代升级更快，产品形态、服务方式、价值链诉求日新月异，导致下业竞争压力更大。基于此，下业企业一定采用更前沿的理论、科技、方法和实践去推动创新，而数字化转型给企业升级提供了捷径，这些也可以从日本、德国、韩国的家电等企业身上反映出来。

  海尔、美的、三一重工数字化转型成功，企业家这个因素占了相当大的比重，因为这一些企业的领军人物在思想、境界、方法论、变革创新等方面，都有独到之处。

  海尔早就成为国际制造业的灯塔工厂，而入选灯塔工厂的标准就是企业利用“工业4.0”技术和实践所取得的可持续发展成效以及商业模式创新，海尔旗下的卡奥斯产业网络站点平台，已经能将其创新的商业模式进行跨行业复制。

  美的通过并购国外的机器人和工业自动化公司，正在向科技型企业转变，其“一个标准、一个体系、一个美的”的理念和数字化系统移动化等举措，提升了集团综合效率，加快了资源整合以及企业间业务模式、管理和文化复制等方面的速度。目前，美的集团数字化支撑下的多元化、产业化、科技化体系已经成型，同时借助“美云智数”这个网络站点平台做载体，将数字业务辐射到产业链伙伴。

  三一重工在数字工厂、数字产品等领域一直走在行业前端，其挖掘机开工率已经被业界广泛采用，旗下的产业网络站点平台“树根互联”在朝着更高层次发展。当然，下业数字化转型也存在许多现实问题。

  杨永亮：企业文化是组织的核心价值观，企业文化、商业伦理和价值观等都具有时代特性，必须与时俱进，数字化文化是确保数字化转型成功的基础条件。

  企业文化攸关数字化转型的成败，所以必须重新构建具有数字化内涵的文化体系。而数字化首先是一种人文理念、一种思维方法、一套科学方法、一种行为标准、一种评价体系。要重构企业文化，就要赋予其更多的科学、逻辑和理性，避免口号化、假大空，要将数字化的思维方法、数字化的行为方式、数字化的开放心态、数字化下无边界的业务和组织意识、数字化的评价体系等融入到企业的新型文化体系中，以此提升员工对数字化内涵的认知，汇聚成共识，固化为习惯，数字化转型才更容易立于不败之地。

  杨永亮：应从流程、制度、组织和技术四个方面入手，重点在于“优化流程，完善制度，扁平化组织”。尤其要在流程和制度层面下功夫，其中流程的闭环、优化和再造最为关键。需要强调的是，企业制度和标准等必须在流程的优化的基础上制定，而不是相反，并做到可量化、能评价、边界权责明确、相互勾稽、环环相扣。

  杨永亮：流程的优化与否，决定了企业运行的速度、效率和效益。而“过程对了，结果正常情况下不会错”，因此流程的优化不但能提高速度效率，还能保证制度刚性，规避人治缺陷。

  流程优化要以市场为导向，重在对流程本身进行简化、合理化，对于明显制约效率的环节，有必要进行流程再造，以减少流程中的创造价值的活动，并清除跨组织间的协同障碍，实现全局最优。流程的优化是个细致活，需要对每个关节的实际执行时间、问题等做多元化的分析，并做到能用数字定义，以作为未来改善的依据。

  数字化水平与企业管理团队的认知能力有关，企业管理水准低，数字化系统水平高不了，高了也用不好。从企业的数字化建设水平，可推测出该企业的管理上的水准，数字化系统好坏与企业管理上的水准正相关。

  杨永亮：数字化系统建设，是数字化转型的方法论之一。系统建设本身会涉及到流程的优化、制度升级、组织变革、业务创新和模式重构等，还会延伸到供应链和产业链。

  系统建设投入多、风险大，攸关数字化转型的进展。想要使数字化系统在未来5~10年都不落伍并不是特别容易，要重点关注三点：做好咨询、想好战略、选好伙伴。

  ①咨询对标。最好延请全球性级别的咨询公司予以指导、拓宽思路。同时进行对标，以汲取同行的经验和教训，少走弯路；

  ③挑选伙伴。最优选择有经济实力、技术能力及最佳业务实践的技术合作伙伴。

  杨永亮：两个原则。一是系统建设有技术驱动、管理驱动和业务驱动之分，企业数字化务必要坚持“业务驱动”的原则，只有真正的完成了业务数字化，数字化建设才能落地；二是系统规划要“基于现在，面向未来”，为企业未来留下余地。

  杨永亮：这要看企业到底想要什么。我觉得对于 “一总部+多基地”的集团型企业，通过建设“产销一体化，业财一体化，管控一体化”系统，实现“多基地协同，数字化管控”是不错的选择，也是大规模的公司进行数字化变革、集约化管理的方法论。

  不过，想实现“一体化”管理，首先要将各基地的共性提炼出来，作为协同管控的标准，保证业务、管理和系统能在各企业间快速复制，并关联到“牵一发而动全身”。对于硬件、软体及数据应用予以规范化、标准化，避免“各自为战”的浪费。有必要注意一下的是：“多基地协同，数字化管控”模式，可能会成为钢铁行业未来相互连通的逻辑雏形。

  杨永亮：一要素质高，二要有能力。也就是综合素质要高，最好既懂业务、也懂管理、还懂技术；自身能力方面，要敢创新业务、能跨界思维、有敬业精神。

  业界有个说法是“Garbage in ；Garbage out”，意思就是“数字化属于物理过程，不是化学过程。如果你输入系统的是垃圾，那么将来系统输出给你的必然也是垃圾”，说明系统建设成效如何，与当事人的素质和能力密切相关。

  杨永亮：一般企业都有四个级别的流程。流程的优化，首先要对企业的十大一级流程，按照“以用户为中心”、“标准化”和“一体化”的理念和逻辑对流程进行跨组织、跨专业的优化或再造，依次辐射到其他级别流程。流程的优化有必要进行简洁化、便捷化、规范化处理，为此会涉及到组织和决策程序的扁平化，需要突破职能管理边界。

  制度要建立在优化后的流程上，需要对各流程的关键节点进行制度、规则、规范和标准等方面的配套、量化，并做到相互勾稽、环环相扣。所以在从职能制向流程制转变的过程中，企业的流程、制度体系和组织架构都需要重构。

  杨永亮：关键靠科学、逻辑和常识。“墨菲定律”的内涵是“你怕啥就会来啥”。“海恩法则”则计算出“千里之堤，毁于蚁穴”的概率：“任何一个严重事件，事先都是有征兆的：每1000个风险征兆的背后，会潜伏着300个隐患，能引发出30个中等事故，最后酝酿成1个特大事故”。

  墨菲定律和海恩法则是客观实践的理论体现，是人类进化的血泪史，属于科学规律，因此在数字化转型过程中，需要坚持运用海恩法则和墨菲定律来规避风险，努力将问题化解在征兆阶段。

  杨永亮：企业上公有云是大趋势，这是数据资源的统合利用、万物互联等所必须的。企业不愿使用公有云，主要出于担心数据安全、技术约束以及法律问题。其实技术与法律问题不难解决，而数据安全问题则要看从哪里说起。

  实际上，企业只需把最核心的技术、工艺、参数等重要数据放在私有云里，将其他一般数据加密后就可以放到公有云上。从科学的角度看，专业的数据存储公司在技术、运维、迭代、安全防范等方面的能力远超于传统企业。从发展的新趋势看，公有云的壮大属于大概率事件，背后的逻辑也很清晰。

  杨永亮：最近大家都在谈数字化、大数据、互联网和元宇宙，大数据已成为生产要素和核心资产。但从深层次角度看，大数据也只是互联网发展到目前阶段的一种表象和特征而已，互联网是数字企业、数字产业和数字化的经济的载体，特别是互联网所蕴含的社会化思维、平台化思维、跨界思维是大数据产生并使其价值最大化的基本前提。

  目前全球设备连接数量已达近百亿台，相当一部分是由电脑支撑的智能化设施，基本都使用数字语言，并且连接速度还在加快，让万物互联成为可能，而摩尔定律、吉尔德定律和迈特卡夫定律这三大互联网规律对此起到了支撑作用。数字化的经济、网络社会俨然形成，这给大数据和互联网提供了更大的想象力。

  杨永亮：首先说明一个理解上的差异：或许受到“工业革命”一词翻译的影响，国内多将“Industrial Internet”翻译成“工业互联网”，实际上将其翻译成“产业互联网”才更符合原义，更加有助于产业间布局与资源匹配。

  产业互联网的实质是全面的互联互通，是网络与产业衔接的载体和纽带，是产业数字化的重要工具。GE的Predix、西门子的MindSphere、海尔的卡奥斯平台都从不同层面以不同的逻辑实践着产业互联，使制造速度和制造效率都有了较大幅度提高。虽然GE公司因为运营问题导致其Predix平台收敛，但从全球角度看，产业互联的大方向没错。

  产业互联网属于时代的产物，能从更高的维度、跨界的思维、快捷的速度、低廉的成本、便利的方式，将产业链各种资源和能力汇聚到一起，解决时间、距离和空间等问题，并创新出新业态、新模式和新型能力。当前，不少行业有突出贡献的公司，都在借助产业网络站点平台尝试“难而正确的事”。比如钢铁行业的欧冶云商、冶金铸造行业的中铸产业网、家电行业的卡奥斯等，在各自产业链条上都基于“共生”而拥有潜在的生态机遇和巨大的价值空间。

  杨永亮：我不这么认为。所谓“互联网思维”，要点是“互联网”。互联网是相互连通和大数据得以产生的基础，是数字化转型、尤其是产业数字化得以实现的前提，所以“互联网思维”不是“消费互联网模式”的代名词。如果将互联网思维继续理解为“砸钱买流量，快速做大，资本变现”，把互联网简单理解成消费互联网，这种定义就太狭隘了，岂不成了刻舟求剑？

  杨永亮：“元宇宙”到今天都没有明确定义，有争议，但都在探索。从深层次看，“虚和实”、“物理世界与虚拟世界”都属于一体两面、互相映照，我认为元宇宙将成为一种大趋势，人类会拥有一个虚实共生的数字化世界，这与探索“星辰大海”并不矛盾。未来，量子力学思想或在元宇宙中呈现，并重构哲学体系。

  由于人类的体能和智力受制于生理极限，而计算机可以暴力计算、暴力思维，并拥有自学习、自成长的能力，所以机器智能会给人类带来希望和压力。从数字孪生、数字原生到虚实相生，是必然的过程，因此在元宇宙演化的过程中，会逐步实现物质和意识的联通、体能与智能的融合，最终实现“科技改变人类，科技改变世界”。