经过疫情的洗礼，数字化转型已经不是一个新鲜的话题了，在这两年，有相当一部分企业自发地去进行数字化转型，付出了不小的精力。虽然这一些企业投入巨大，但是因为缺少系统性学习和转型思维，并没有在数字化转型上得到想要的结果。

  前段时间，我在湖南株洲的雪宝家居集团讲课。雪宝家居是做家居板材的，主要销售零甲醛环保板材，2010年开始，企业把零甲醛板材定位成儿童房、儿童家具板材。经过11年时间，雪宝家居在全国发展了1800个高质量的加盟商门店。

  讲完课程后，企业高层问我，因为疫情客户不上门了，这使他们的业绩下降了不少，经销商都有些紧张，下一步该怎么办？

  1800个合作商服务过的客户非常多，这样一个时间段，因为疫情客户上不了门，这些门店应该对曾经服务过的所有老客户做一次回访。他们的客户，要么是装修公司，要么是家具商，要么是建材批发商。不管哪一类，这些客户一定有持续的板材购买需求。对此阶段的企业来说，现在非常有必要和这些老客户重新建立联系，把新的产品系列介绍给老客户，把他们盘活。

  这些经销商曾经服务过谁？他们有没有做详细的客户分类？这些客户主要采购的板材品种是哪些？对雪宝家居团队来说，如果手中没有这些详细数据，就无法帮助这些茫然的经销商做这样的系统梳理。

  第一，培训经销商对服务过的客户做盘点，在经济提高速度放缓的时候，老客户是企业度过寒冬的小棉袄。

  第二，必须建立一套SCRM（社会化客户关系管理）系统，把这些经销商的客户资源在线化和数字化，也就是对这些经销商的客户做深度标签：他们从事什么行业？何时买的？买了什么？客户的主要服务对象或者生产的产品是什么？他们喜欢的主要品类是哪些？价位如何？

  我给他们建议中的第二项，实际上的意思就是建议他们从营销端开始数字化建设，现在就要补数字化的基础课。

  一个好的营销系统是实现数字化转型的基石，当企业看到数字化带来了业务增长，就会有动力进行下一步生产、管理方面的数字化转型。但就是这么个“基建”项目，里面的坑其实不少。

  很多企业搞数字化营销的思路，还停留在建个网站、开个网店上，今天有意识的公司开始做短视频直播带货，所有这些都是把数字化看成前端变现的工具。

  我并不是说这种想法不好，但是随着流量越来越贵，这一些平台今天都走到了成熟期，进入内卷，规则越来越严，机会窗口越来越小，企业能利用和复制的方法论越来越少。

  你的流量从哪里来？你的转化路径是什么？怎么利用平台规则最大化引流和运营？怎么区分客户的真实需求，传递给后端？用户沉淀在哪里？追销怎么持续？网销团队怎么管理？到了一个新平台上怎么去复制？

  这些问题其实都需要一套系统框架去解决，不是简单地说我搞了，就不管了，或者到外面上一两次课就觉得搞懂了。

  这种只转“头”不转“身子”和“腿”的半吊子转型，只能多走弯路，多交学费，远远达不到我们想要的“业务财务一体化”“基于数据做决策”的目标。

  今天我们不仅需要让流量变成留下来的“留量”，还需要借助用户的反馈和数据行为，反过来影响企业的产品和价值主张。前后端齐头并进，打破数据孤岛，才能打破业务增长的“任督二脉”。

  当然，不少老板有雄心壮志，也舍得投入，但是在大力转型时忽视了一个很重要的问题：我们所推行的业务数字化转型，究竟跟现实业务有多高的相关度呢？

  业务的数字化转型最为直观，但也非常容易让人迷失其中。经过我的调研，很多公司参与数字化转型的原因是：跟风——行业龙头在搞，我也不能落后；竞争——竞争对象在搞，我再不做就要被甩下去了；恐慌——业务进入瓶颈期，甚至在下降，死马当活马医了。

  数字化技术和全网营销，不是为了转型而转型，而是实现企业可持续增长，赋能业务转型的系统和思维方式。

  企业家精神里很重要的一点是“知行合一”，人的外在行为受内在意识的支配，你只有由衷向善，才有外在自发的善行。

  我看过很多外部机构给企业规划的数字化转型路线，描绘的蓝图往往特别“宏伟”，让人看了心潮澎湃，好像明天就能冲进世界500强了。

  但其实，数字化转型一定是基于对自身业务的充分分析，选择性地进行精准打击，转型必须和真实的业务相衔接，转型的动作不应该超过公司实际业务和能力范围。

  不然画个大饼，让你成为下一个字节跳动，创造一个平台，你现在当然开心，但你真的有这个能力实现吗？

  这也是转型当中要注意的一个大坑，一切行动都必须基于企业的实际业务，同时要有的放矢，做好顶层设计，避免分而治之，没办法实现资源共享，形成合力。

  当然，不同的行业受数字化颠覆的程度不同，不同企业的数字化基础设施也不完全一样。我们如何依据自己所处的环境和状况，来决策自己的数字化转型策略呢？下面这个矩阵能够在一定程度上帮助我们做一些定位（见图1）。

  矩阵的左下角，代表着所处行业还没有迎来数字化转型的变革，企业自身数字化基建也不足。这种情况下，企业要找到几个能从数字化转型中获得优势的重点领域，挖掘外部平台的机遇，获得在本行业中的相对竞争优势。

  矩阵的左上角，代表着所处行业已经被数字化技术彻底颠覆，但企业自身缺乏必要的基础设施建设。比如说今天的新能源汽车，不只是表面上换个发动机，而是整体的驾控数字化。这种情况下，想靠自己实现赶超行业已经很难了，必须借助外力。利用第三方平台或者技术，聚焦对业务提升最有帮助的转型举措，让业务系统全流程在线化，就像我们在线的SCRM系统，就是一套社会化营销SaaS（软件即服务）云服务。

  通过对企业微信、微信这些社交工具和平台的利用，提升公司和客户的沟通效率，实时计算和监测企业全网过程中的投入产出比和效果。借助这些工具，管理者就可以全方面了解业务的进展，员工的工作状态，还有内部的资源协同。

  矩阵的右上角，代表行业已经被数字化颠覆，企业自身也有足够深厚的数字化基础设施建设。这种企业在数字化经营方面已经无显著的短板了，但还需要在个别领域重点突破，跟同行拉开差距。

  比如丝芙兰作为美妆行业的头牌，它有强大的门店会员系统，本身就有会员的积累，它是怎么转型的？它建立了SCRM系统，打通底层数据，构建线上会员体系，成功地从门店经济转型为线上+线下的私域运营体系。这就是领军者“重点突破，扩大优势”的战略。

  矩阵右下角，代表企业自身水平高，但行业的数字化程度不高。这是一件好事，你本身就有了先发优势，成了行业的带头大哥。但是大哥不好当，想要领跑，就得摸着石头过河。这就一定要通过学习和了解，知道哪些领域正在变革，提前投资布局，才能稳坐大哥的位置。

  最后，特别强调一点，企业的战略归根到底是人对行业、企业、业务的判断。谈转型，只谈战略，不谈人，也是不正确的。

  企业创始人是一个企业的天花板，也代表着公司的文化和使命。老板不带头，指望员工去推进，把转型这种大事办得漂漂亮亮，这本身就不现实。

  数字化转型表面上发生在业务、技术上，实际上转型最难也最重要的部分是在企业文化和企业负责人身上。