来自学者、顾问和分析师的各种研究表明，大多数数字化转型都失败了。数字化转型未能实现其最初目标的比例从70%到95%不等，平均为87.5%。然而十多年来，数字化转型一直是企业议程的第一个任务，并且没有放缓的迹象。同时，许多人强调了新冠疫情对于加快数字化转型所带来的影响。

  首先，当企业设定他们的数字化转型目标时，他们往往对最终结果的时间和范围都过于乐观。他们都以为这就像挥舞着一根魔杖一样神奇。

  其次，数字化转型失败背后的第二个原因是执行不力，包括缺乏适当的治理、将技术部署优先于用户采用、采用错误的指标等。

  第三个也是最不被重视的一个原因是，数字化转型失败与领导和管理新旧系统之间过渡的速度有关。

  总之，数字化转型有一个学习曲线;必须先学会走路然后才能跑。为了使数字化转型获得成功，企业高管有必要了解这条学习曲线，数字化转型通常分为三个不同的阶段。

  这三个阶段为企业学习提供了不同的机会。现代化是第一个阶段;企业范围的转型是第二个阶段，其重点是重塑现存业务。第三阶段是关于新业务的创建和发现新的价值来源。

  经验表明，在每个阶段都很难避免遭受重创。如果在第一步成功之前就想跨到第二或第三步，很有可能会面临失败。

  现代化(第一个阶段)是关于简化和数字化现有流程和功能。对于客户体验，它可以是设计客户应用程序或实施新的自助服务接触点。对于运营，它可以是关于连接产品和数字化重新设计核心流程。对于员工体验，它可以是自动化人力资源流程或为员工提供自助服务门户。

  这些数字程序是否改变了企业?很可能不会。此阶段经常被低估甚至被嘲笑，但不应该如此。就像房屋的地基一样，这将使企业在数字化方面更强大、更智能。它还提供了相当快的回报，可以推动更复杂的数字投资。对公司来说，这是一个提高其数字能力的绝佳机会。

  企业范围的转型(第二个阶段)是一项复杂的跨价值链变革工作。例如，零售商希望在其所有实体和数字渠道中获得完全集成的客户体验。对于运营，它可以是一个物联网应用程序，用于状态维护或自动化订单到现金流程。对于员工体验，它可以将敏捷的工作方法制度化或建立持续学习和技能再培训的文化。

  这些是数字化转型方面的努力吗?是的。打破传统的组织孤岛、建立适当的治理模式、增加新人才等——这些都是数字化转型成功的关键因素。

  企业范围的数字化转型通常侧重于改进现有运营。一旦成功，他们往往会开辟新的价值创造机会，例如通过接触新客户或寻找新的有效运营方式。企业范围的数字化转型是跨职能和复杂的，但在数字化转型成熟的过程中是强制性的学习阶段。

  新业务创建(第三个阶段)是关于增加现存业务的规模或创建新的收入来源。对于客户体验，它可以从销售产品和服务转向基于订阅的新业务模式。对于运营，它能够正常的使用数据和分析来准确预测产品或系统的运营性能。

  这些是真正的转变，因为它们挑战了企业的现有流程、结构和能力，并需要新的工作方式。领导力是关键，因为这是从现有的运营模式过渡到新的模式。通常情况下，当企业从传统的线性供应链转移到ECO时，此阶段还要重新考虑企业的边界。它需要高水平的数字化转型成熟度。

  这三个数字化转型范围是完全线性的吗?可能不会，因为大多数企业将管理可能涵盖所有三个领域的计划组合。例如，他们可能会进行某些特定的程度的现代化以加快获得成功，同时拥有企业范围的全球计划或通过实验和受控试点来创新商业模式。

  但从企业学习的角度来看，在大规模的公司中，很少有数字化领导者跨越早期阶段的例子。更成功的数字化转型的关键是要循序渐进：从第一步开始，投入精力和资源来实现它。通过学习曲线提高数字化成熟度，并将增加数字化转型成功的机会。

  虽然目前中国的消费端数字化走在了世界前列，但企业的数字化转型相对落后。尤其是中央企业普遍处于“追赶者”的位置，甚至一些企业尚未迈出数字化转型的第一步。这一些企业并非不清楚数字化转型是其顺应技术发展浪潮、抢占数字化的经济制高点的重要契机，而是缺乏对数字化转型路径的明晰认识，导致数字化能力建设整体处于初级阶段。