数字化转型应该是近年来工业界最流行、最时髦的词汇，近几个月肆虐的新冠疫情，让视频会议、远程教育、网络展览、云签约等互联网商业模式大行其道，推动数字化转型的热度“更上层楼”，从IT圈，到工业界，到政府各界人士都在讨论数字化转型。

  但非常有趣的是，差不多每个人口中的那个“数字化转型”都只是自己心中的样子，一旦大家坐在一起谈论数字化转型的定义，总会发现原来大家说了半天的完全一样的五个字，竟然会阐发出大相径庭的不同的内涵。

  笔者着意搜集研究了十几个不一样的行业的专家或者业界领袖的论述，参加了N多个讨论会，各行各业给出的“数字化转型”定义大致归纳概括为四类：

  IT界：关键词是“技术”。无论是微软、IDC还是华为，讨论数字化转型都更关注实现转型的技术、平台、数据治理的能力等。

  咨询公司：关键词是“战略”。无论是埃森哲、麦肯锡、德勤还是高德纳，都认为转型的最重要的特质是战略，一定要从战略层面落实转型。

  政府：关键词是“经济”。政府观念里的数字化转型更宏观，更多强调企业向数字化的经济的迁移。

  企业：来自企业的专家给出的定义更多、更细，异彩纷呈、各具自身行业特色。由于行业不同，大家认识到的数字化转型大多是从所在行业、甚至是本企业的业务特点或信息化发展现状出发，囿于自身，各有道理，就好像盲人摸象，各持己见。

  定义是思想的灯塔，一个清晰的定义，可以帮助我们扫清认识上的迷雾、减少混乱、抓住本质，找到正确的前进方向。笔者给出的定义是，数字化转型是“以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业未来的发展战略”。

  在这个定义里，明确了数字化转型的目的是“价值创新”，即为企业创造新的价值；明确了数字化转型的驱动力是“数字技术”，其他驱动力带来的企业变革不能算是数字化转型，如利用金融杠杆带来的简单并购；明确了转型的对象是“业务”；明确了转型的本质是“变革”；明确了数字化转型的性质是“企业发展的策略”，是一个长期的过程，而不是一个短期的信息化项目。

  一定要把数字化转型和改革区分开来。改革通常是由高层决策驱动而不是数字技术驱动，改革通常是从组织变革入手，进而带动业务调整。转型正好相反，由于业务的转型，带动组织并且开展与业务相适应的调整。数字化转型的实质是改变生产力（数字技术驱动），进而带动生产关系的变革。

  一定要把数字化转型和一个数字化项目区分开来。数字化转型是企业战略，是一个长期的宏观的目标，不可能一蹴而就。过分关注短期效益，忽略长期价值，评价体系适当，这就是为什么当下盛传数字化转型成功率很低只有百分之几的原因。

  并非所有的业务转型都是数字化转型。譬如企业并购是业务转型的常见手段，但这种转型是否是数字化转型，关键看驱动力是什么。融创公司入主乐视是一个典型的跨界案例，房地产公司往新技术公司转型发展。但融创根本不具备必须的数字技术能力，因此这个按理只能算是一个简单的并购，不能把这一场败仗记在数字化转型头上。假如融创自身有功能强大的数字技术平台，把乐视的业务装载到自己的平台上，用数字技术赋能、提升、放大，或者反过来，融创把自己的业务加载到乐视强大的数字化平台上（如果有的话）提升放大，这场融创和乐视的转型大戏必然不会是如现在这般惨淡收场，也许就是一场大家喜闻乐见、其乐融融的数字化转型成功的轻喜剧。

  数字化转型不是一个“垃圾筐”，不能什么货色都往这个框里装。没有清晰的认识，就不会有准确的评价体系，就会出现思想和行动上的混乱，这种混乱足以毁掉数字化转型的美好前景。

  数字化转型不是从天而降的“飞来峰”，而是随着数字技术的发展，和企业业务不断融合自然出现的一种新的经济现象。因此，一定要清晰的看到这种融合从无到有、从低到高，从被动融合到主动驱动这样一个递进的发展路径。

  第一个阶段是赋能。数字化赋能是数字化转型的初级阶段，也是必要阶段，通过这一阶段的实践，能够培育企业的数字化文化，提升员工的数字化意识和对转型的信心。如通过物联网、移动应用等数字技术的使用，油田企业巡井、管道企业巡管、炼化企业外操的劳动强度大幅度降低，用人减少、效率提高，企业和员工双双受益。通过对产品的赋能能够迅速提升产品功能、性能，改进使用者真实的体验，增加产品的附加值，如对冰箱、电视、空调的数字化赋能。

  赋能的特征“点状” 。规模小、风险低、见效快。虽然是点状的，但可以多点并行，甚至达到星罗棋布，产生“面状”的价值。

  第二个阶段是优化。优化通常是针对一个或者多个业务流程，在数字化的基础上，利用数字化建模技术进行流程的优化。优化可以在部分流程上展开，也可以全流程的优化。通过优化能轻松实现资源配置的最优，包括人力、设备设施、原材料、能源和水等。通常能达到缩短流程、减少人力、降低能耗、提升时效等效果，是企业降本增效的利器。

  流程优化通常要求比较高的数字化水平、大量的数据积累、强大的建模能力和巨大的算力，很多情况下还需要大量的仪器仪表配置来提供实时数据采集能力。

  优化通常具有线状特征。常见的如离散工业的流水线、装配线，流程工业的某个流程，物流配送、能流配置、野外施工的作业路线等。区域优化和全局优化通常也是围绕一个业务主线展开。

  第三个阶段是转型。这是数字化转型的原始形态。把原来“转不动”的传统业务，经过数字化技术的赋能和润滑，实现轻松转身。“大象也能跳舞”，“大象” 蕴含的巨大能量将得以有效释放，由此产生巨大的额外价值。云计算是传统计算能力的最成功的转型，不仅造就了世界上的排名第一的亚马逊云，也创造了整个云产业。

  转型具有“面” 的特征，通常是覆盖一些范围的一个完整业务单元。因为这样具有完整价值，更容易“服务化”，更容易找到用户、打开新的市场。如中国石化的物资采购部门，每年有巨大的采购任务，要求他们必以最快的效率、最优的价格采购到质量放心可靠的产品。多年的积累，培育形成的具有巨大竞争优势的采购能力：“保供能力”，这种能力通过电子商务平台的赋能，使其转换为一种可交付的“采购服务能力”，走出中国石化，服务别的企业，从而为石化带来新的利润增加值。这就是采购部门这个业务单元（BU）的数字化转型。

  第四个阶段是再造。再造是数字化转型的高级阶段，是传统企业脱胎换骨转化为数字化企业的关键一步。一般有两种类型的再造：一是企业内部与数字化生产力相适应的生产关系的再造，可以是企业内部某一独立的业务单元如产品营销售卖板块，也可以是企业整体。通过再造让古老的企业焕发青春，使数字化生产力得到充分的释放。这种再造方式扬弃的是传统的组织管理架构，业务本质没有变化。二是打破企业边界，以并购、融合、创新等跨界方式实现企业的商业模式再造。这种再造意味着逐渐抛弃或转变原有的核心业务，寻求新的盈利模式。

  四个阶段不一定一定得完成第一阶段才能开始第二个阶段，而可以交叉或者并行发展。尤其是在一些大规模的公司，不同的业务单元由于业务性质或者数字化水平的差异，有可能分别处于不同的阶段。因此，我们也把四个阶段称作四种模式，在有些企业内部就会出现多个模式并存。

  这种四个阶段或者四种模式的划分方法，对公司认识自身所处的数字化转型状况很有帮助。每个企业的CEO，尤其是CIO的脑海中（最好是在桌面上）都应该有一副清晰的“数字化转型路线图”，这就等于一个决胜转型战略的“军事沙盘”，对照这个沙盘不但能清晰的看到自己的“军力部署”，更能准确的找到主攻方向，快速取胜。

  各行各业的数字化水平不同，业务特点及相应的生产经营环境也有很大差异，因此，数字化转型不可能有整齐划一的步调，要规避转型的风险，实现转型价值最大化，就要遵循试点先行、步步为营、循序渐进的转型落地策略。

  1、规划先行：数字化转型是经济发展的大潮流，要放眼长远、顺势而为，就要有一套适合本行业特点、本企业现状的长远发展规划，久久为功，保证企业的可持续发展。

  2、选择试点：选择条件很成熟、人才、技术等各种关键要素比较齐备，见效快的领域作为先行先试的起点，快速见效、收获经验、树立信心。

  3、试点效果评价：随时评价试点工作成效，不要高估短期效益，更不要低估长期价值。

  4、复制放大，扩大范围：选择相近或相似的业务场景，复制并放大试点的成功经验。

  5、运行优化，持续调整：在业务运行过程中，紧跟新技术加快速度进行发展的步伐，一直在优化、快速迭代。适时评估转型的进展和成败得失，据此优化和调整企业转型发展规划。

  无论企业数字化转型处于哪个发展阶段，或者采用四种模式的哪一种，都应当遵循五步法的落地路径。因为数字化转型是一种探索，无论是所采用的数字化技术，还是所变革的业务模式，都没有成熟可靠的案例，探索的步伐需要“颤颤惊惊、如履薄冰、如临深渊”的专注和谨慎。

  纵观世界各国数字化转型的案例，能达到预期目的的成功转型案例，在所有转型实践中的占比不高。究其原因，除了数字化转型概念模糊、评估体系错位等因素外，还有很多需要非常关注的影响因素。概念清晰、认识统一、方向明确是数字化转型的首要条件；企业战略层的亲力推动和数字技术能力建设是数字化转型的根本保障；稳妥推进，步步为营，是取得转型成功的不二法门。