当前，全球产业链和供应链正在经历一场调整与重构。在多重合力作用下，全球供应链也在形成大分流，如越南、墨西哥和印度等国就正在形成新的平行供应链。

  供应链竞争力不仅是所有供应链节点的合力，更是一个国家制造能力的总和。如何更好地适应当前变化，提升供应链的效率和灵活性，是未来中国制造与供应链发展的重要课题。同时，这样的一个过程也与政策制定者、每一位企业主和个人奋斗者们的前途命运息息相关。

  鉴此，本期的“冉叔聊斋夜读” （关注“从三条岭到余家头”公众号），我们共同来重读产业研究专家林雪萍之杰作《供应链攻防战》，以便对动态复杂的供应链形成认知上的概念框架和系统性思维，从而让我们更好地认清既有优势与需要弥补的劣势。

  2023年的年初，美国商务部长雷蒙多说了一句话，“现在美国正处在供应链的一个攻防阶段”，她把美国对中国的一些断供手段看成是防守；把全力发展美国自己的高端制造业，看成是进攻。这是特别明确的一个表达，美国也在吹响供应链攻防战的号角。

  按照林雪萍老师的最新观察，供应链是一种技术，更是一种组织，需要秉持一种系统性思维，并由此创新性地提炼出供应链的“三力模型”最重要的包含三种力量：控制力、连接力和设计力。其中：

  供应链的“连接力”，代表了企业之间互动的紧密度，它决定了供应链的效率和经济流动的活力。

  一个企业选择关键价值节点（也称为“供应链之锚”），占据具有排他性的有利位置，就会构成全局性的“控制力”，通过规模性保持经济性，是供应链控制力的一个重要特征。

  从供应链“攻”与“防”的角度来看，广义的供应链“设计”更多是思考一个国家如何明智的选择自己的优势产业，以及保留哪些供应链能力。

  供应链“三力”之间的关系是，控制力是对关键节点的把控；连接力是企业之间联系的紧密度；而设计力则是对整个供应链进行规划设计的力量。

  “三力模型”提供了认识复杂供应链的概念框架，可以帮助简化问题并揭示本质。

  如美国注重基础研究，在控制力方面更强，认为下游企业可以承接科技研发力量的转换；中国在控制力上弱一些，在连接力上比较强。从辩证角度看，两种力量是可以相互转化的。

  过去这两年，中国在一些“卡脖子”领域迅速有所建树，在控制力上有所突破；美国也在产业政策上发力，希望在本土重构连接力；这就使得供应链的迁移和流动不再是一个自然的过程，而在很大程度上受到各方设计的影响，林雪萍把这种影响称为“设计力”（ 对瞬息万变的供应链格局的动态驾驭能力）。

  如在越南、印度、墨西哥和日本等国家，现在正在新建许多工厂，这意味着“逆全球化”的叙述并不完全准确，全球化正在市场和设计的合力下，在一些局部加速重塑，观察新兴工厂的位置，就可以意识到这种现象，可以概括为“四岸”制造。

  在以往的岁月里，我们最熟悉的是离岸制造，它构成了过去全球化的基石。但现在，美国正在推动回岸制造（供应链迁回本土）、近岸制造（将供应链转移到靠近的国家，如墨西哥对美国来说就是后花园）、友岸制造（根据价值观来区分对待供应链，例如美国、荷兰和日本之间建立的半导体装备联盟）。

  如越南是一个非常好的承接地，在过去几年中，越南是亚洲地区最大的受益者之一。因为它离中国非常近，利用珠三角的供应链距离不到2000公里。这使得越南能够充分利用中国的供应链优势，方便获取无法制造的零部件。

  2020年，施展教授出版了《溢出》。我们过去比较熟悉的供应链“溢出”的概念是制造业就像游牧民族，会自发地按照市场规律和比较优势，向不同地方进行转移，如日本和韩国过去的供应链转移和产业的迁移就是典型的“溢出”。

  然而，现在的情况并非如此，在自然过程之外有很多被“人为设计”出来的迁移。

  对于中国供应链流失的问题，林雪萍认为，应该把供应链视为一种能力，而非简单的工厂形态。对中国制造来说，需要应对的是全球化局部加速化，以及“全球化2.0”新秩序的构建。

  因此，我们需要认真分析越南、印度、墨西哥等制造新模式，了解它们的运行方式，把它们融入到自己的供应链能力出海的过程中，这样，才能再次把握自身的能力和命运。一个有效的做法是，中国本土企业和外资企业缠绕在一起，在全球范围形成一种不可分割、不可脱钩的供应链体系。

  林雪萍老师对数字化转型和智能制造有特别深研究，是“冉叔叔”非常敬重的一位学者。2022年6月30日，宗申集团战略管理中心曾专门邀请林老师到重庆，在宗申数字化转型启动大会上为全集团中高层管理人员作了《数字化转型的突破之路：梦想、速度与激情》的专题讲座，精彩纷呈，见解独到，让我们深受启发，受益颇多。

  林雪萍作为全球产业观察与企业技术战略研究者，20多年来一直活跃在产业一线，每年深度走访数十家企业，覆盖了供应链链主与链条上不起眼的环节，对中国制造业有着深刻理解与思考，而且擅长用通俗的语言进行表达，既有对供应链的一线认知，也有全景的思考框架。

  《供应链攻防战》一书，从全球制造业的变化切入，结合国际政治和疫情后的新局势，援引大量供应链企业的案例，分析供应链发生的深刻变化，在深度考察全球化1.0和全球化2.0时期国际劳动分工的变化的基础上，深度解读了当今时代格局下，中国在全球供应链竞争中的角色，并对未来发展做出推演与展望。

  通过对中国制造全图景手术刀的剖析，林雪萍提出了令人耳目一新的“供应链三力模型”，从连接力、控制力和设计力三个维度出发，构建出高效分工、多元融合的供应链设计方案，以此可判断企业和国家供应链的韧性和抗打击能力。从而为制造企业向中高端价值链攀登以及国家耕耘供应链顶层优势，提供了很好的参考价值。

  《供应链攻防战》结构简洁，除推荐序、前言和致谢外，全书分为三篇、五章，主要包括：

  中篇：三力的较量：连接力-效率的来源、控制力-关键的节点、设计力-让系统去成长。

  今天，我们在此重读《供应链攻防战》，“冉叔叔”在以下几个方面有特别的启发：

  国家工业体系的建立，就是确定供应链分工的过程；企业的供应链设计往往是以经济性作为重要原则。

  从供应链“攻”与“防”的角度来看，广义的“供应链设计”更多是思考一个国家如何选择自身的优势产业，以及保留哪些供应链能力。

  在当前国家参与的力量越来越显著的时候，中国企业的供应链组织方式也需要重新设计，在全球市场应对国家级的角力。

  中国在建立全球强有力的电力系统的过程中，靠的就是“大工程组织模式”，由此形成了完整的供应链设计。

  国家电网公司以系统论作为指导，建立了大工程的总协调部门，抽调了精锐人员组成了跨学科团队，成功协调了不同领域大量的企业、高校、研究院，并将供应链作为重要的战略性资源，完成了超高压电力网的全面突破，出色地实现了“西电东送”的历史使命，从而大幅提升了中国输配电设备行业的创新意识及人机一体化智能系统能力。

  好的品牌与“链主型”制造商，会给上游供应链提出数不清的制造难题。如苹果的设计工程师，就给全球电子制造供应链提出了无数难题，这带来一个好处，就是供应链具有溢出效应，这些被培养出来的供应商的制造能力可以对外开放。

  如华为作为一家优秀的“界面型链主”企业，在美国开始断供以后，其另一个价值陡然凸显，即华为具有强大的供应链组织能力，其旗下的哈勃创业投资公司，迅速就供应链企业展开针对性的投资，涉及供应链的各个角落，这些优秀的“小巨人”，瞄准一个个被控制的节点，全力进行突围，从而带动国产供应链快步爬升，精彩纷呈，呈现出当前供应链大格局下的一种崭新气象。

  其实，这一点对于传统制造企业来讲尤其具有启发意义。在以往的供应链环节中，主机厂和配套厂间的关系大多数仅仅为简单的供货关系（买卖关系），且主机厂实际上对配套厂还形成了相对强势的控制能力。未来应该根据“三力模型”共同主动“设计”与共同打造供应链命运共同体。

  20世纪末开始蒸蒸日上的全球供应链变革，是全球化的关键动作。产品以小颗粒进行拆分，分布到全球生产性价比最高的国家和地区。全球生产能力转移组合，重新确定了各个国家和地区在全球供应链中的角色和地位。

  仅就供应链效率的视角而言，中国在2001年加入WTO，可以看成全球化1.0重要的里程碑，WTO规则成功地引导中国企业有序走上了全球专业化分工的道路。

  当今，全球制造进入以分散化生产为特征的全球化2.0时代，供应链重塑则成为核心主题。

  在全球化1.0时代，中国制造以静迎动，打造了全球供应链的超级节点；而在全球化2.0时代，中国将“以动迎动”，系统性地参与塑造全新供应链的格局。在此“再出海”过程中，供应链的“设计力”，需要深嵌其中，它会围绕全球地理资源而重建“连接力”的触角，并注入“控制力”的因素。这是中国力量的一部分，也是大国建立影响力的一次重新布局。

  其实，全球化的步伐并没有停止，逆全球化只是表象；全球化局部加剧才是真相，而这对中国供应链无疑意味着新的机会。

  供应链迁移并不以一个工厂的意志为转移，中国制造再出海是不可避免的，与其等待，不如抢占先机；即便是被动出海，也不妨采用更加积极的方式，形成战略主动性。

  在全球化2.0时代，供应链的洪流正在改变方向。对于中国企业而言，一场系统性的“再出海”战略正在呼之欲出。不同于以前企业是在海外装配制造和销售产品，“再出海”意味着将供应链能力看成一种竞争优势，需要主动出击。

  比如，“宗申”摩托车有70%的销售都在海外，在泰国也有工厂。但到泰国建立摩托车厂时，却发现本地并没有合适的配套厂家。日系品牌控制了核心供应体系，具有排他性；本田的供应商在泰国早已根深蒂固，而为本田配套的供应商在面对宗申时，要么价格高昂，要么不提供服务。

  要保持竞争力，宗申只能重新建立供应链，从中国带去原有的供应链在泰国落地，实现基于当地供应链整合的属地化生产，进一步深化泰国市场的本土化战略，“车机协同出海、构建区域化生态”，积极努力将泰国宗申建设成为“宗申”自主品牌在东盟市场发展的根据地。

  因此，中国制造需要前瞻性地规划“属地制造”所带来的的产业转移逻辑，通过“集成供应链”出海。然供应链出海，却不能单打独斗，很多金融、信息服务和公共服务体系不可或缺，采用供应链合成营（“信产投复合体”）的方式，建立公共支撑平台，提高中国企业在国际市场中的核心竞争力。

  2024年，将开启一个重塑的时代：一个全球化重塑的时代，一个国际商贸关系重塑的时代，具体表现为一个全球供应链重塑的时代。

  供应链的搬迁是2023年被经常讨论的一个话题。无论是富士康帮助苹果在印度代工生产iPhone15手机，还是比亚迪与苹果商洽在越南代工生产i－Pad11平板电脑，都给人一种中国制造正在搬迁的感觉。

  其实真正发生的是，中国参与的全球供应链正在不同的地缘环境下被重塑，而中国制造是参与这一重塑的重要力量。

  理解全球供应链的重塑，第一步是要清楚地意识到，重塑不是简单地搬迁，不是一朝一夕就能完成。这是中国制造充分去参加了的重构，而重塑的结果很大程度上取决于地理政治学的大博弈与中国制造对自身优势与短板的清晰梳理。

  经历了二十多年的加快速度进行发展，在化工行业（虽然成衣及制鞋已经大规模转移海外，但除了棉布之外，化纤材料仍然依赖中国制造，这就构成了上游产业链的优势）、机械制造（重卡与装备制造）、钢铁、消费电子等行业，中国产业链的齐备程度、产能与成本优势，几乎所向披靡。中国制造的能力在学习曲线上已经快步上升。

  林雪萍在《供应链攻防战》中分析，中国制造在连接力上，全球第一；在控制力上，也就是像苹果这样的有突出贡献的公司对供应链的掌控能力，制定供应商标准、指挥供应商布局的能力，中国制造也正在迎头赶上；在设计力上，则还要一直发展。

  全面审视中国制造的能力之后，未来全球供应链的重塑将表现在拉力、推力和自主创新力的三方推手中。欧美跨国公司向东南亚、印度、墨西哥和南美的供应链转移是拉力；中国供应商主动进入这些市场，以享受出口美欧成熟市场的各种优惠则代表了一股主动出海的推力；而华为和中芯国际在打破芯片“卡脖子”技术上的自主创新的努力则是第三股力量，将很大程度上影响大国之间的科技战。

  其实，美国对华高科技封锁是“杀敌一千，自损八百”，并非高明之举，英伟达等美国高科技公司自然不愿眼睁睁拱手让出中国市场，却给了中芯国际这样的企业重大的发展机遇。

  这同样也将是一个组织被重塑的时代。组织被重塑，因为时代正在发生明显的变化。30年前是韦尔奇所信奉的“赢”的文化盛行，这是一种特别强调竞争和淘汰的文化、强调执行力的文化。如果外部环境是稳定不变的，的确可以长期规划，总部思考、员工执行。

  但如今时代变了，外部环境充满了不确定性，仅仅拥有执行力，但缺乏思考和行动力的组织显然变得不合时宜。快速变化的时代，需要组织有更快的行动力。因为一线员工往往掌握更丰富的信息，让他们做决策，企业才能快速应变。

  换句话说，在一个稳定的环境中，不断做优化，强调执行力很重要；但在一个多变的环境中，鼓励多样性成为更重要的点，实验和创新变得更加重要，如何在一个组织中塑造规模化创新的能力成为关键。组织在应对变革的过程中需要的是构建适应力与韧性，增加灵活度，放飞想象力。

  当前，世界之变、时代之变、历史之变正以前所未有的方式展开。世界经济复苏动力不足，不稳定、不确定、难预料因素增多，全球发展面临诸多挑战。面对世界百年未有之大变局，“筑墙设垒”“脱钩断链”是逆历史潮流之举，开放合作、互利共赢才是人间正道。

  中国坚定不移深化改革、扩大高水平开放，不断为全球发展注入正能量。中国拥抱世界的进程，也是世界走向中国的进程，更是合作共赢的过程。中国经济韧性强、潜力足、回旋余地广，长期向好的基本面没有变也不会变，更有信心、有能力实现长期稳定发展，不断以中国新发展为世界带来新动力、新机遇。

  放眼百年，历史会不断重复。未来充满不确定性，并不是当下这一时代的独有。唯有保持开放的思想，拓宽视野，终身学习，方能增强韧性，参与时代的重塑，走在繁荣而自信的道路上。

  正如茨威格在《人类群星闪耀时》里写道：“一个人类的群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻反映出来。”

  最后，“冉叔叔”愿以林雪萍老师于2022年6月，在宗申数字化转型启动大会上所作的《数字化转型的突破之路：梦想、速度与激情》的专题讲座中的一句话作为结尾：

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